Maestría en Educación

viernes, 14 de septiembre de 2007

Maestría en Educación tarea

Con Mención en Docencia y Gestión Educativa

UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO

Colegas les comunico que este blog es para compartir información de la maestría.

CURSO:

CALIDAD EDUCATIVA

Docente del Curso

Doctora: Keterine VASQUEZ GALVEZ

Correo Electrónico: flor_katherine_v@hotmail.com

CURSO:

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Docente del Curso

Doctora: Violeta Reyna López.

Correo Electrónico: vreyna@gmail.com

MI DOCUMENTO DE IDENTIDAD LABORAL (DIL)

Objetivo:
Esta actividad tiene como propósito esencial mejorar la comunicación interpersonal en la organización laboral, permitiendo a cada persona expresar y clarificar sus valores propios, reconocer y respetar la singularidad de cada uno de sus colegas de trabajo, construir reglas de vida cotidiana más sinceras y sanas. Más que la uniformización de los comportamientos y pensamientos y el sometimiento de las individualidades a normas rígidas de funcionamiento grupal, un clima laboral de Calidad Humana apuesta por el aprovechamiento del potencial individual, de la riqueza humana propia de cada miembro del personal, que por lo tanto debe ser conocida, reconocida y respetada por todos. Gracias a esta dinámica se puede esperar mejorar las relaciones sinceras entre colegas para lograr este propósito.

Contenido:
Para redactar mi DIL, tengo que escribir en una hoja de papel mis nombres y apellidos, y luego mis respuestas a las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son mis competencias, mis puntos fuertes, a partir de los cuales puedo prometer a mis colegas que tendrán todo mi apoyo? Así, significo a mis colegas el espacio en el cual pueden tener confianza en mí.

2. ¿Cuáles son mis límites, puntos débiles, a partir de los cuales puedo prometer a mis colegas que no pueden contar con mi apoyo (yo más bien necesito de su apoyo en estos aspectos), que no deben tener falsas expectativas? Así, significo a mis colegas el límite de este espacio de confianza, para que no tengan falsas esperanzas frente a mí, generadoras de malentendidos y resentimientos.

3. ¿Cuáles son los valores éticos que me animan, que definen mi humanidad y dignidad, a partir de los cuales puedo prometer a mis colegas que sé ser un(a) luchador(a) para promover el bien? Así, significo a mis colegas el espacio de mis referencias morales y sociales.

4. ¿Qué es lo que rechazo terminantemente, lo que no soporto, lo que me parece indigno, a partir de lo cual puedo prometer a mis colegas que sé ser un(a) guerrero(a) que lucha contra "antivalores"? Así, significo a mis colegas las zonas de conflictos posibles, cuando siento que se pierde el respeto y la dignidad.

5. ¿Qué es lo que me sostiene desde dentro de mí cuando todo parece fallar, a partir de lo cual puedo garantizar a mis colegas que soy una persona digna y valiente? Así, significo a mis colegas el centro de mi fuerza interna.

6. ¿Cuáles son mis intereses personales fuera del trabajo, mis pasatiempos favoritos? Así, invito a mis colegas a conocer algo de mí fuera de la relación laboral y me doy la oportunidad de crear relaciones de afinidad paralelas a la actividad profesional.

7. ¿Cuál es mi meta a futuro, mi gran proyecto? Así, invito a mis colegas a reconocer que yo soy más de lo que ellos(as) pueden pensar, que como persona humana, soy siempre la posibilidad de una mayor perfección.

8. ¿Cuál es mi meta laboral para este año? Así, invito mis colegas a ayudarme para realizarla y a fiscalizarme para merecer alcanzarla.

Indicación:
Es un documento que todos mis compañeros pueden leer: será distribuido a cada uno de nosotros en la oficina, después de una reunión durante la cual cada quien habrá compartido su DIL con los demás. Lo podemos comentar entre nosotros. Pero sólo yo puedo escribirlo y volver a escribirlo, cuántas veces quiera, a medida que siento que tiene que ser corregido, porque algo cambió en mi Identidad Laboral y mi conocimiento de mí mismo y de mis colegas. Así, mi DIL está destinado a evolucionar con el tiempo; permite vencer el tabú relacional y sincerarse entre colegas sobre las competencias y los límites de cada uno, para luchar contra las máscaras, las relaciones artificiales, y acabar con las falsas expectativas, creando más bien un vínculo para la promesa y el perdón entre nosotros.

Etapas:

1- Reunión entre colegas de un mismo servicio (personas que trabajan juntas día a día): Cada uno redacta su DIL y lo comparte, lo lee a sus colegas.
2- El DIL de cada uno se fotocopia y distribuye a todos los que participaron en la reunión anterior, o se pega en una pizarra que todos los colegas del servicio pueden ver. (El grupo debe ponerse de acuerdo acerca del modo de difusión y el nivel de publicidad que se le quiere dar al DIL)
3- Cada quien puede comentar durante las siguientes semanas los DILs, hacer observaciones para su reescritura.
4- Se convoca, después de un tiempo prudencial (de 1 a 3 meses), los mismos colegas a una nueva reunión para redactar y compartir de nuevo su DIL, profundizando el nivel de sinceridad y de precisión del documento.

Nota: es bueno encargar a una persona en el servicio la tarea de liderar el proceso, recordando a todos la existencia de los DILs y convocando a reuniones cada cierto tiempo para profundizar la comunicación interpersonal.

Motivación Huamana

INTRODUCCION

En las organizaciones de hoy en día los directivos/gerentes ya no buscan en el personal al que reclutan, los conocimientos técnicos y teóricos como algo esencial. Por el contrario apuntan hacia ciertas actitudes y aptitudes innatas en las personas. Estas aptitudes pueden ser la capacidad para relacionarse, buena predisposición, actitud positiva y sobretodo se fijan en los que tienen perspectiva de liderazgo.
El objetivo primordial en la selección del personal es captar a potenciales líderes debido a que ellos serán la base para el exitoso futuro de la empresa. Si se les brinda la motivación necesaria y ellos saben asimilarla, los incentivará a su crecimiento profesional y personal dentro de la empresa, será más fácil para este individuo afianzar ciertas características y actitudes propias, subordinadas a políticas y filosofías de la empresa para que sea todo un líder en su área.
Motivación y liderazgo son dos conceptos que van de la mano y están como en un continuo, en donde no se da uno de ellos sin el otro: Es decir, para llegar a ser líder es necesario que la motivación lo despierte, y tenga ganas de crecer y superarse cada vez más en su trabajo.
Con la presente investigación pretendemos profundizar en los temas de Motivación y liderazgo y la importancia que tienen para la Administración de Recursos Humanos.

LA MOTIVACION HUMANA

La motivación es uno de los factores internos que requiere una mayor atención. Sin un mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto de motivación es difícil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera, por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este impulso a actuar puede ser provocado por un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo.

Es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varían de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varían con el tiempo.

No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinámico el conocimiento es semejante en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varíen, el proceso que los origina es básicamente el mismo para todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinámico el comportamiento humano:

1.- El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos internos o externos.
2.- El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo.
3.- El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un “impulso”, un “deseo”, una “necesidad”, una “tendencia”, expresiones que sirven para indicar los “motivos” del comportamiento.

Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontaneo ni está exento de finalidad: siempre habrá en el un objetivo implícito o explícito.

Modelo básico de Motivación

Estímulo
(causa)
Necesidad
(deseo)
Tensión
Inconformidad
Objetivo
Comportamiento
LA PERSONA

Aunque el modelo básico de motivación que muestra la figura sea el mismo para todas las personas, el resultado podrá variar indefinidamente, pues depende de la manera de cómo se recibe el estímulo (que varía según la persona, y en la misma persona, con el tiempo), las necesidades (que también varían con la persona) y del conocimiento que posee cada persona. La motivación de las personas depende en lo fundamental de éstas tres variables.

Ciclo Motivacional

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfacerá la necesidad y por ende descargará la tensión provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptación al ambiente. La figura que sigue muestra el esquema del ciclo motivacional. Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfacción de una necesidad.

Equilibrio
Interno
Estímulo
0
Incentivo
Satisfacción
Necesidad
Comportamiento o acción
Tensión

En el ciclo motivacional descripto anteriormente, la necesidad se ha satisfecha. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repetición (refuerzos) hacen que los comportamientos se vuelvan más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensión o inconformidad.
Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar frustración, o en algunos casos, compensación (transferencia hacia otro objeto, persona o situación).
Cuando se presenta la frustración en el ciclo motivacional, la tensión que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su liberación; al no hallar la salida normal, la tensión represada en el organismo busca una via indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.), bien mediante lo fisiológico (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardíacas o digestivas, etc.).
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe frustración porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. La figura que sigue indica este comportamiento. Un ejemplo de compensación puede presentarse en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene un buen aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo.

Ciclo motivacional con frustración o compensación

Necesidad
Barrera
Estímulo o Incentivo
Equilibrio interno
Comportamiento derivado
Tensión
Frustración
Compensación

La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de problemas y de satisfacción de necesidades a medida que van apareciendo. Las teorías mas conocidas sobre motivación están relacionadas con las necesidades humanas; por ejemplo, la teoría de Maslow acerca de la jerarquía de las necesidades humanas.

Operadores de la Calidad Educativa

Los procesos de control y de mejoramiento de la calidad, en Europa, han sido promovidos y emprendidos de diferentes maneras en las distintas instituciones. Existen agencias independientes patrocinadas por el Estado e instituciones de gremios o grupos de acreditación institucional o de programas. Algunos ejemplos son:
El Comité Nacional de Evaluación (CNE) en Francia,
El Consejo de Financiamiento de Universidades (UFC) en Gran Bretaña,
La Asociación de Universidades Holandesas (VSNU) en Holanda,
El Centro de Evaluación para Asegurar y Evaluar la Calidad en Dinamarca,
El Consejo Nacional de Universidades y Escuelas (NBUC) en Suecia.
Mención especial merece el caso de España que, en las dos últimas décadas, ha experimentado una reforma estructural de la educación superior que ha hecho que el Consejo de Universidades establezca un Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las Universidades, con el objetivo de incorporar una evaluación sistemática de las universidades. La creación de estas instancias ha favorecido que muchas instituciones desarrollen mecanismos propios de autoevaluación institucional y de programas académicos (Mora y Vidal, 2000).
En América Latina, Martínez (1999) considera que se está desarrollando una cultura de evaluación que está desplazando la forma tradicional de funcionar hacia una práctica basada en el desempeño, la productividad y el análisis global del funcionamiento de las instituciones. Este impulso iniciado hace diez años ha comenzado a cristalizarse en un conjunto de experiencias de evaluación en la mayoría de los casos, y de acreditación en los de menor incidencia. Entre las principales experiencias están las siguientes:
El Ministerio de Educación Superior de Cuba, hace diez años inició un sistema de evaluación de los centros de educación superior el cual integra la autoevaluación y la evaluación externa. Estos procesos son realizados cada tres a cuatro años.
El Consejo Superior de Chile es el ente encargado de otorgar la autorización para el funcionamiento de las instituciones de educación superior, este es un proceso obligatorio y no voluntario. Asimismo, evalúa y acredita a las instituciones.
La Secretaría de Políticas Universitarias, Ministerio de Educación de Argentina, está desarrollando un proceso de autoevaluación de las universidades argentinas con el apoyo del Banco Mundial.
En Colombia, el Consejo Nacional de Acreditación ha brindado gradualmente procesos de autoevaluación institucional del país.
En Brasil, funciona hace 20 años, el Coordenacao de Aperfeicoamento de Nivel Superior que evalúa los programas de postgrado del país.
En México se han desarrollado los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Euperior (CIEES) y el Consejo de Acreditación de la Enseñanza de Ingeniería (CACEI). Este último, CACEI, es una organización que presta un servicio de evaluación externa y de acreditación para el área de ingeniería en convenio con Estados Unidos y Canadá. Esta organización es similar al Sistema de Evaluación de la Calidad de la Enseñanza de Ingeniería (SECAI), creado en el marco del programa Columbus y que tiene por objetivo el análisis sistemático de los factores asociados a la enseñanza de la ingeniería y aborda tanto los resultados como los procesos y ofrece, básicamente, los instrumentos que permitan gestionar la mejora de la calidad (Sistema de Evaluación de la Calidad de la Enseñanza de Ingeniería, 1998).
Desde el MERCOSUR existe también, un interés por promover la movilidad de los estudiantes y profesionales en la región, por lo que está impulsando un sistema de acreditación para el reconocimiento de títulos universitarios que estimule y garantice la calidad de los programas para facilitar el traslado a nivel de la región (Lemaitre, 1999).

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LEY Nº 28740

viernes, 14 de septiembre de 2007